Январь был двенадцатым лунным месяцем.

Тенденция китайцев в течение двенадцатого лунного месяца состояла в том, что они были как бы истощены энергией и просто ждали Нового года.

Затем, после Весеннего праздника, китайский Новый год наконец закончился после пятидесятых чисел первого Лунного месяца.

В течение этого времени умы большинства людей были заняты тем, что они должны делать в течение Нового года.

Что же делать в Новый год?

Очень важным делом было заготовить новогодние продукты.

Многие фабрики или компании, связанные с новогодним продуктом, могли бы достичь трети своих годовых продаж за один месяц непосредственно перед Весенним фестивалем.

То же самое было верно и для компаний, которые занимались продажами, таких как супермаркеты.

Даже в супермаркетах, которые обычно плохо работали, в течение двенадцатого лунного месяца все еще было полно людей, и им даже не нужно было открывать кондиционеры.

Что, если в то время были супермаркеты, которые собирались закрыться, чтобы они делали продажи?

Тогда это было еще более удивительно!

Все бы втиснулись!

Так все и шло.

Поскольку 32 супермаркета Yongxing Supermarkets по всему Чжэцзяну, за исключением 5 в Линьане, объявили о решении закрыть магазины и приостановить свою деятельность, их магазины были заполнены персоналом к 7 часам утра.

Персонал должен был пополнить запасы продуктов несколько раз в 7 утра.

Продукты были также очень дешевыми.

Например, яблоки у входа на рынок продавались по 5 юаней за катти, в то время как они продавали их по 4 юаня за катти и по 7 юаней за две катти.

Апельсин Гэннаньского пупка поблизости обычно стоил 6 юаней за кэтти, но там он стоил 5 юаней за кэтти и 20 юаней за 5 кэтти.

Оба этих продукта были куплены путем подписания крупных контрактов с производителями, и супермаркеты могли получить 15% прибыли даже по этой цене.

Предпосылкой было то, что должны были быть потреблены десятки миллионов катти слов продуктов.

Поэтому у входа в каждый супермаркет стояла длинная очередь, так как люди шли туда, чтобы купить яблоки или апельсины, даже если они не покупали ничего другого.

Что касается овощей, то китайская капуста стоила по 20 центов за катти, сельдерей, корень лотоса, тыква и т. Д. Были настолько дешевы, что люди были готовы купить еще несколько катти.

Свинина, курица, утка и гуси тоже были свежими и дешевыми, примерно на 20% дешевле, чем на обычном рынке, и вес тоже был вполне адекватным.

Дедушки и бабушки обычно тащили свои маленькие тележки за покупками на рынок и возвращались полностью нагруженными.

И они бросились хватать эти уцененные продукты, когда супермаркеты открылись в 9 утра.

Обычно используются домашние продукты, такие как дрова, рис, масло и соль, рулон купленной бумаги и один подаренный, конфеты, семена дыни.… все было помечено скидкой 50% или 30%, и все они положили это в свою корзину покупок.

Даже зная, что они не могут носить футболки, жилеты, шорты, осенние пальто, тонкие свитера и т. Д.… Они все еще продавали «по 10 юаней за штуку», «99 долларов за пальто», «свитер из чистой шерсти по 199 долларов» и так далее. Люди не могли контролировать себя под этим притяжением.

Короче говоря, люди терялись среди лозунгов «деньги теряют скидку», «расстыковка», «большие распродажи» и живой музыки, они отчаянно запихивали продукты в свои тележки.

Пожилые и средние люди приходили днем, а молодежь приходила ночью и покупала больше вещей.

Например, пиво, вяленая говядина, орехи и т. Д…. Они неосознанно покупали до двух или трех сотен юаней.

Они не смогли удержаться, когда увидели ценник » 12 юаней за 12 пива’.

В первый день оборот по 32 супермаркетам составил более 37 миллионов!

Это почти напугало Чжан Дуокай до смерти.

Имея супермаркеты Yongxing в течение многих лет, лучшие обороты на их пике составляли 170 миллионов юаней в год для одного магазина, и это было в Линьани.

Это уже считалось очень хорошим.

В прошлом году их лучшие показатели составили всего 80 миллионов, в то время как худшие-40 миллионов в других местах. Их средний оборот составлял 150 тысяч долларов в день, так что они действительно не могли его выдержать.

Но сейчас было лучше.

Следуя стратегии, предложенной Чэнь Хуанем, супермаркет Yongxing заранее делал крупные покупки и использовал большое количество товара для снижения цен, прежде чем получить большую скидку.

Таким образом, их ежедневные продажи достигли 37 миллионов, что составляло в среднем 1,16 миллиона в каждом магазине, исходя из этого числа, это будет 400 миллионов в год для каждого магазина!

Насколько это безумно?

Он был даже выше, чем один магазин Wal-Mart и Carrefour вместе взятые.

Конечно, прибыль там была очень низкой.

При обороте в 37 миллионов юаней общая валовая прибыль составила 12%, таким образом, валовая прибыль составила 4,5 миллиона юаней.

С учетом таких расходов, как налоги, в конце концов останется 3 миллиона.

Но 3 миллиона-это тоже здорово, не будет ли это чистая прибыль в 90 миллионов в конце месяца?

Хотя 90 миллионов ничего не значили для 30-миллиардного состояния Чжана Дуокаи, это были последние продажи перед закрытием магазинов!

Арендная плата и трудозатраты обычно стоили бы больше ста миллионов.

Теперь они не теряли денег, а наоборот, зарабатывали, что было большим улучшением.

Более того, была и другая причина.

Нынешняя восторженная покупка была сделана из-за особого периода времени-Весеннего праздника, когда у всех было сильное желание потреблять.

Если бы период времени был изменен, скидка на закрытие магазина была бы популярна, но не настолько.

Предполагаемая прибыль в 90 миллионов долларов была убеждением больше доверять Чэнь Хуаню для Чжан Дуокай, что было важнее денег.

В этот момент 5 магазинов супермаркетов Yongxing в Линьани не последовали за 32 другими магазинами, поскольку они закрылись в конце декабря на ремонт.

Вся первоначальная структура была сломана и заменена новой моделью, разработанной Чэнь Хуанем.

Операционная команда семьи Чжан также начала контактировать с различными поставщиками, в то время как другие сотрудники будут знакомиться с новой моделью.

Например, обучение продавцов и так далее.

Их график был плотным, так как они должны были открыться на Китайский Новый год 8 февраля.

Это дало им только 45 дней от закрытия магазинов до открытия.

Украшение не имело большого значения, так как это просто увеличивало деньги, чтобы ускорить работу. Самым важным моментом было изменить мыслительный процесс бизнеса.

Чжан Дуокай стал главным лектором после того, как много слышал и видел от Чэнь Хуаня.

Он показывал своим сотрудникам красивые картинки, компьютерные чертежи и т. Д., на которые потратил много денег, и сам учил их в комнате планирования.

Это было испытанием для босса Чжана, который уже много лет не был на передовой.

Но Чжан Дуокай был полон энергии и давно утраченного энтузиазма к предпринимательству.

Босс Чжан был полон мотивации, как будто только начал!